El Fondo Monetario Internacional (FMI) ha empeorado aún más sus proyecciones de debacle económica por el coronavirus para este año, alertando de un escenario sin precedentes ante una pandemia también histórica. Prevé que el PIB de España se reduzca un 12,8% en 2029, al mismo nivel que Italia y por encima del 8% que pronosticó en abril.
El organismo ha empeorado en general sus proyecciones sobre las economías avanzadas porque la actividad se ha visto más vapuleada durante el primer semestre del año que lo previsto, “con indicios de distanciamiento voluntario incluso antes de la imposición del confinamiento. Esto hace pensar también en una recuperación más paulatina durante el segundo semestre, ya que es probable que persista el temor a la infección”. De hecho, prevé un descenso para las economías avanzadas del 8% en 2020, 1,9% menos que lo proyectado en abril.
Por ello, el FMI prevé desaceleraciones profundas y sincronizadas en Estados Unidos (-8,0%); Japón (-5,8%); el Reino Unido (-10,2%); Alemania (-7,8%); Francia (-12,5%), Italia y España (-12,8%). Se prevé que en 2021 la tasa de crecimiento de las economías avanzadas mejorará a 4,8%; en consecuencia, el PIB del grupo en 2021 se ubicará alrededor de 4% por debajo del nivel de 2019.
China, donde se originó la pandemia a finales de 2019, es el único de las grandes economías para el que el FMI augura crecimiento positivo este año, aunque de apenas el 1% y por debajo del 1,2% que le atribuía hace dos meses.
El FMI sostiene que la recuperación llegará en 2021, aunque de forma gradual, ya que el covid-19 podría obligar a tomar más medidas de confinamiento en los próximos meses. Para España, prevé que el PIB suba al 6,3% el año que viene, con lo que mejora su anterior previsión situada en el 4,3%.
Para las economías avanzadas, el organismo prevé un alza del 7,7% al 8% en 2021, gracias al impulso de la eurozona, cuyo PIB subirá un 6%, por encima del 4,7% que pronosticaba en abril.
La crisis del coronavirus y la nueva normalidad de distanciamiento social ha llevado a varias entidades a desplegar sus propias soluciones, optando por apps que en ocasiones combinan la reserva de espacio con otras funcionalidades, como la geolocalización, control de acceso con código QR, registro de los datos personales del usuario o funciones vinculadas a redes sociales.
En este contexto, la Agencia Española de Protección de Datos (AEPD) ha publicado una lista de recomendaciones para aquellas empresas que vayan a utilizar aplicaciones para controlar aforos en lugares públicos. La nota persigue que se cumpla lo establecido en al normativa de protección de datos en términos de garantías para los ciudadanos.
Estos son los «tips» de la AEPD a tener en cuenta para el uso de estas apps:
1. La finalidad debe estar claramente definida y debe limitarse a la gestión de medidas distancia social tales como el control de aforo o el control de distancia.
2. Los tratamientos que se propongan han de ser realmente efectivos con relación a la finalidad y no pueden generar falsas expectativas de seguridad de acuerdo con el principio de lealtad del tratamiento.
3. La implementación de tratamientos basados en apps deberá fundamentarse en un análisis de necesidad y proporcionalidad que determine tanto la utilización de la app como el conjunto de datos mínimo necesario para conseguir los fines que se persiguen. En particular, la identidad del usuario o su seguimiento, incluido el uso de identificadores únicos de cualquier tipo o aquellos procedentes de la señal wifi o bluetooth, solo podrá tratarse si son estrictamente necesarios para la finalidad de la app.
4. No se deberán tratar categorías especiales de datos, en particular datos de salud, más allá de, en su caso, los estrictamente necesarios para gestionar los espacios reservados a personas con discapacidad.
5. Las funcionalidades de la app deben ser exclusivamente las necesarias para las finalidades concretas que se persiguen, no mezclando funcionalidades como fidelización, publicidad o redes sociales. No se deben tratar los datos personales para ninguna otra finalidad que no sea la relacionada con la gestión de las medidas de distancia social que justifiquen la implantación de la app.
6. El uso de la app debe ser de carácter voluntario, basado en el consentimiento del usuario para el tratamiento de los datos personales necesarios para cada una de las funcionalidades que se persiguen. El tratamiento deberá estar basado en un consentimiento libre, informado y específico. El uso de una determinada app no debe condicionar el acceso a espacios públicos, debiendo proporcionarse alternativas con el mismo grado de facilidad de uso.
7. El responsable del tratamiento deberá garantizar el cumplimiento de los principios del RGPD y LOPDGDD en todos los tratamientos que se realicen, incluidos los relativos a la necesidad
de contratos o vínculos legales que regulen dichos tratamientos cuando sean realizados por terceros y las medidas de seguridad adecuadas.
8. En el caso de espacios públicos, el responsable de tratamiento deberá ser la Administración Pública que ostente la competencia, que será quien decida los fines y medios del tratamiento.
9. La utilización de herramientas o recursos de terceros para la implementación del tratamiento o el desarrollo de la app podría incluir proceso de datos personales con finalidades de publicidad, análisis de uso u otros, en particular el tratamiento de identificadores únicos y datos de geolocalización que impliquen el seguimiento de las personas o la elaboración de perfiles. Por lo tanto, se deben utilizar aquellas que ofrezcan las suficientes garantías para que dicho procesamiento no se produzca.
10. Los datos personales tratados no deben almacenarse más allá del tiempo necesario para cumplir con las finalidades que se persiguen y en todo caso deben ser eliminados cuando estas se extingan, excepto para aquellos datos que sea necesario conservar por obligación legal.
11. En la medida de lo posible, se deben adoptar soluciones comunes para el acceso a diferentes espacios públicos en un mismo entorno (ciudad, provincia, región), de forma que se evite exponer a los usuarios a los potenciales riesgos de múltiples apps.
12. El tratamiento de datos personales de menores de 14 años por este tipo de apps debe ser consentido por sus padres o tutores.
Badenoch + Clark llega a España como la firma de consultoría y selección de ejecutivos del Grupo Adecco presentando un análisis sobre el perfil del directivo español.
El mayor apoyo de los altos cargos viene de sus empleados directos, según el 56,9% de los consultados, pero también de sus superiores (CEOs, directivos internacionales, etc.), con un 53,7% de respuestas.
Para los mandos españoles consultados por Badenoch + Clark en su Barómetro sobre Managers y Directivos en España: el directivo 5.0, las principales competencias con las que cuentan son confianza (59,4%), el conocimiento de la empresa o el sector en el que opera (56,4%), la comunicación y la gestión de personas (54,5% cada una de ellas), por encima de otras como poder (2,5%).
Entre los mayores retos a los que los directivos y managers españoles se enfrentan en la actualidad están la gestión del cambio cultural dentro de la organización, así como la optimización de costes y procesos (ambos con un 39,5% de las respuestas), el aumento de la productividad (38,4%) y la definición de la estrategia empresarial (31,6%).
Los cambios tecnológicos parecen tener menos importancia o ser menos desafiantes de cara a 2020 pues son valorados con mucho menor porcentaje. De hecho, el desafío menos importante para los directivos y managers está en saber enfrentarse a los posibles ciberataques (2,5%).
A corto plazo, el 24% de los directivos y managers se ve en el mismo puesto y la misma empresa (especialmente los que pertenecen a la generación del baby boom) pero cuando se les pregunta por su futuro dentro de diez años, un 31,9% de los consultados se ve dando un giro importante a su carrera profesional.
También se ha preguntado a los líderes del futuro qué aspectos tendrán un mayor impacto en los directivos y managers de dentro de una década y más de 3 de cada 4 creen que el factor más determinante será la tecnología, seguido de la economía (52,3%), el cambio climático (45,8%) y la política (1 de cada 4).
Los líderes escriben el futuro, estén o no preparados para esa responsabilidad. Lo vemos todos los días en la política, la educación, la ciencia? y, cómo no, en el ámbito corporativo. Por eso es tan importante para una empresa encontrar, contratar, retener y desarrollar a las personas adecuadas en sus puestos clave de dirección. Es, quizás, el trabajo más importante para una organización. Porque ¿cuántas compañías sobreviven a un mal liderazgo a largo plazo? Pocas, si es que hay alguna. Y las que lo hacen no suelen ser referentes donde buscar inspiración o ejemplo.
Pero ¿qué convierte a un profesional en el adecuado para liderar una empresa, un departamento o a un equipo? ¿Cómo crean el futuro los líderes? ¿Cómo será el mundo al que nos llevan? ¿Dónde estarán ellos? Resolver estas incógnitas -y su grado de importancia y repercusión- es la razón de ser de este «Barómetro Badenoch + Clark sobre managers y directivos en España». Una investigación en la que se recogen las respuestas de más de 400 directivos y managers para entender mejor el contexto empresarial actual y el mundo al que nos dirigimos. Con él, Badenoch + Clark establece el perfil de cómo será el directivo 5.0 y se presenta en España como la firma de consultoría y selección de ejecutivos del Grupo Adecco.
Los valores que definen a los directivos y managers españoles
El de liderazgo no es un concepto fácil de definir. No tanto por su complejidad formal (la Real Academia Española de la Lengua lo enuncia como la «condición del líder», y al líder como la «persona que dirige o conduce un partido político, un grupo social u otra colectividad»), sino por todo lo que envuelve su aplicación práctica.
En el entorno empresarial, por ejemplo, cada persona encargada de dirigir a otras tiene un estilo y estrategia propios a la hora de guiarles hacia una determinada finalidad empresarial. Es más, seguir ciertos parámetros de liderazgo tendrá más éxito en algunos sectores o actividades que en otros, simplemente, por la gran cantidad de influencias externas que entran en juego.
Sin embargo, sí hay algunos lugares comunes en torno al rol del liderazgo corporativo, como la capacidad que tienen las personas que lo ejercen de escribir el futuro de la propia organización y de sus stakeholders, algo que vienen haciendo ellos mismos o sus análogos, desde la creación de la primera empresa.
«Su importancia es tal que elegir a las personas adecuadas para los puestos de dirección es mucho más que evaluar el grado de ajuste de un determinado profesional a un determinado cargo ejecutivo. Hay que ir mucho más allá, descubrir dónde se esconde la magia: evaluar sus habilidades como líder, qué es un reto o un obstáculo para ellos, en qué y en quién confían a la hora de tomar decisiones y de buscar apoyos», señala Remí Diennet, director de Badenoch + Clark en España.
En un ejercicio de autoevaluación, los responsables consultados por Badenoch + Clark para la realización de este estudio han aportado un poco de luz sobre qué valores o rasgos suelen estar presentes en el directivo medio en España. Y estas son las competencias más comunes.
-Confianza: es el rasgo que más consenso ha generado, siendo un valor con el que se definen prácticamente seis de cada diez directivos y managers. Tener la confianza suficiente para liderar una empresa, un área o un proyecto sabiendo que la estrategia y los planes que se marcan no solo son viables para los equipos de trabajo, sino que suponen la materialización de la mejor decisión posible para conseguir un objetivo, es una característica con la que cualquier persona que aspire a ser un buen líder necesita contar.
-Conocimiento de la compañía o del sector de actividad: el conocimiento sobre la empresa o el expertise sobre el propio sector donde la compañía desarrolla su actividad es una de las características que más peso adquiere en el perfil del 56% de los ejecutivos españoles.
-Comunicación: si ocupas un cargo de responsabilidad, poseer buenas habilidades comunicativas es absolutamente crucial. Más allá de que la comunicación es el núcleo del desarrollo interpersonal, ser capaz de expresarse abiertamente y de generar empatía en las demás personas del equipo es la base de un liderazgo efectivo en el ámbito corporativo. El 54,5% de los encuestados asegura dominar este aspecto.
-Gestión de personas: el 54,5% de los directivos y managers españoles también se siente identificado con la gestión de personas como una de sus principales habilidades profesionales. Demostrar cierta capacidad de relación y de creación de un futuro inclusivo en el que cada empleado sienta que marca la diferencia es una de las piedras angulares de la gestión del talento. Cuanto más fuerte sea cada miembro del equipo, mejor será el resultado del trabajo en su conjunto.
-Toma de decisiones: íntimamente relacionada con la confianza e inherente al ejercicio del liderazgo, el 52% de los ejecutivos asegura sentirse capacitado para la toma de decisiones. Desde el CEO de una compañía hasta el manager de una unidad deben hacer frente a decisiones difíciles a diario, decisiones a las que muchas veces deben reaccionar a la velocidad de la luz. Hasta dónde llega su capacidad para entender una situación y cómo de rápido actúa ese directivo muestra su verdadero carácter de líder.
-Menos poder: sorprende, o no, que solo un 2,5% de los directivos y managers consultados valore esta característica como definitoria de su condición de líder, lo que viene a confirmar que los estilos de liderazgo a los que se tiende están basados en otras muchas habilidades y rasgos que simplemente el poder para decidir en solitario o imponer un criterio de manera totalitaria.
Si analizamos estas aptitudes desde la perspectiva de género, el consenso sobre las soft skills que mejor definen a nuestros líderes es mayor en el caso de las mujeres, en las que los valores que encabezan el ranking generan una mayor homogeneidad. Así, la confianza, el conocimiento de la empresa y/o del sector, la comunicación, la gestión de personas y la responsabilidad son rasgos con los que se definen entre el 55% y el 65% de las mujeres directivas en España. Los hombres solo superan la barrera del 55% en el ámbito de la confianza.
Y si tenemos en cuenta la generación a la que pertenecen los directivos y managers consultados por Badenoch + Clark, las diferencias son también destacables.
Así, mientras el 68,6% de los directivos y managers nacidos antes de 1969 tienen en común el conocimiento de la empresa y/o sector como uno de sus rasgos definitorios, las generaciones X e Y apuestan por la confianza como uno sus principales atributos.
Datos e instinto: cómo toman los líderes las decisiones y quiénes las apoyan
Tener capacidad crítica y alcanzar el equilibrio entre lo que dicen los datos y lo que dicta el instinto es lo que diferencia a un buen líder de los demás. En nuestro país, 8 de cada 10 (83,9%) directivos y managers reconocen que sus decisiones están basadas en el manejo de datos, aunque un 48,2% de ellos también hace referencia al instinto como decisor en algunas medidas.
Este protagonismo que han adquirido los datos en la toma de decisiones durante los últimos tiempos es uno de los principales cambios que ha traído consigo la era digital. La posibilidad de tener acceso a los millones de datos que las herramientas digitales recopilan dota a la analítica de un lugar preeminente a la hora de tomar decisiones de forma informada.
También tienen cierto peso la información que se consigue a través de los medios de comunicación y la información especializada de cada sector, aunque ya en mucha menor medida (30,2%). Mucho menos impacto tiene la opinión de terceros (17,4%) u otros procesos a la hora de tomar decisiones 4,4%) de los ejecutivos españoles.
Además de saber tomar decisiones, para un líder es importante saber quiénes son las personas que más respaldan sus ideas y apoyan su estrategia. Preguntados en este sentido, el mayor apoyo de los directivos y managers viene de sus empleados directos, según el 56,9% de los consultados, pero también de sus superiores (CEOs, directivos internacionales, etc.), con un 53,7% de respuestas.
Casi en el extremo contrario, hay un 5,2% de directivos y mandos intermedios que dice no sentirse respaldado por ningún colectivo cuando toma una determinación.
Principales retos de los directivos y managers españoles para 2020
Badenoch + Clark ha consultado a los directivos y managers españoles cuáles son los principales desafíos que tienen por delante en este 2020. Y el 39,5% de los ejecutivos en España considera que la gestión del cambio cultural y la optimización de procesos y costes (otro 39,5%) son los principales obstáculos a los que tienen que hacer frente en su trabajo.
La optimización de procesos y costes suele estar en el vademécum de cualquier empresario o directivo de forma más o menos atemporal, pero la gestión del cambio es un aspecto en el que debemos detenernos por lo novedoso. Y más si tenemos en cuenta que, como hemos visto en la tabla anterior, los directivos y mandos intermedios, ante un listado de 31 habilidades interpersonales con las que se sienten identificados, han dado a la gestión del cambio el 28º lugar. Solo dos de cada diez líderes consideran ese uno de sus puntos fuertes como responsables.
Centrándonos en el mayor desafío que los ejecutivos de 2020 ven prioritario, se observa que, a medida que las empresas se enfrentan a tiempos cada vez más volátiles, se les pide a sus directivos y managers que sean ellos quienes lideren el cambio. Si se aglutinan y categorizan los tipos de cambio más importantes que pueden afectar a la forma de liderar una empresa se obtiene un panel de cuatro elementos:
-Cambio transaccional: hacer lo que siempre se ha hecho, pero mejor.
-Cambio transicional: evolucionar lo que tenemos a algo nuevo en un marco temporal determinado.
-Cambio transformacional: cambiar algo por completo.
-Cambio exponencial: cambiar de forma continua, acelerada y disruptiva con consecuencias difícilmente previsibles.
A día de hoy, parece que el último de los modelos es el más difícil de llevar a cabo. Pero existe conocimiento sobre que, mucho después de que la estrategia de una empresa falle, lo que sigue teniendo vigencia es su cultura corporativa. Debemos cambiar el modelo convencional: antes, la cultura corporativa seguía a la estrategia; ahora, la cultura es la que permite la estrategia.
«El reto, por supuesto, no pasa simplemente por tener una cultura organizativa fuerte, sino también por crear un entorno corporativo que moldee la forma de trabajar y actuar de las personas y, al mismo tiempo, respalde los diferentes escenarios estratégicos que irán emergiendo en el futuro», detalla Remí Diennet, director de Badenoch + Clark en España.
Tras estas dos prioridades, el siguiente reto para los directivos y managers españoles es dar con la fórmula que les ayude a aumentar la productividad de su empresa, así elegido por el 38,4% de los consultados. Definir la estrategia e identificar nuevas oportunidades de negocio son también dos desafíos que no pasan desapercibidos para el 31,6% y el 30,5%, respectivamente.
Además, 1 de cada 4 señala que querría poder mejorar las condiciones laborales de sus empleados, así como encontrar, contratar y retener el talento adecuado ante los problemas de escasez que empiezan a encontrar. Un 24% de ellos también busca cómo diferenciarse de su competencia directa.
Los cambios tecnológicos parecen tener menos importancia o ser menos desafiantes de cara a 2020 pues son valorados con mucho menor porcentaje (todos ellos por debajo del 15% de respuestas). El desafío menos importante para los directivos y mandos está en saber enfrentarse a los posibles ciberataques (2,5%).
En España, la gestión del cambio cultural en la organización no aparece entre los cinco retos principales a los que la alta dirección de una empresa (CEO, Dirección General, etc.) debe hacer frente, algo que sí sucede en el caso de los directores de área y managers.
En el caso de la alta dirección la prioridad pasa por identificar nuevas oportunidades de negocio y definir la estrategia, en el caso de los directores de área el foco está en optimizar los procesos y los costes además de gestionar el cambio cultural y, en el caso de los managers, es más importante centrarse en el aumento de la productividad, seguido del cambio en la organización. Solo en el caso de los managers (en contacto más directo con los empleados) está como prioridad mejorar las condiciones laborales de su equipo (26,7%).
Proyecciones 2020-2030: a por el cambio
Por último, se ha querido conocer qué planes de futuro tienen los directivos y managers españoles tanto en el corto plazo como de cara a la próxima década. Y parece que durante este 2020, 1 de cada 4 consultados por Badenoch + Clark tiene pensado seguir en el mismo puesto y empresa en la que está actualmente, porcentaje que aumenta hasta el 28,4% si el directivo o manager pertenece a la generación del baby boom.
Sin embargo, si se pone el foco dentro de 10 años, los planes de futuro de los directivos y managers españoles cambian y 1 de cada 3 quisiera poder dar un giro a su carrera profesional (especialmente entre la generación más veterana, donde ese porcentaje supera el 45% de respuestas). El 27,2% se ve en la misma empresa, pero habiendo promocionado a un puesto superior y lo que menos contempla la mayoría es cambiar a otra empresa para hacer lo mismo que hacen ahora (8,2%), porcentaje que se incrementa hasta el 10,6% entre los millennials.
También se ha preguntado a los líderes del futuro qué aspectos tendrán un mayor impacto en los directivos y managers de dentro de una década y más de 3 de cada 4 creen que el factor más determinante será la tecnología, seguido de la economía (52,3%), el cambio climático (45,8%) y la política (1 de cada 4). Factores que no son interpretados con la misma potencia cuando se analizan las respuestas por género, siendo las mujeres directivas más proclives a valorar el peso de todas las variables salvo la que tiene que ver con el cambio climático:
De vuelta en el corto plazo, la última pregunta que se le ha trasladado a los mandos españoles tiene que ver con sus estrategias para hacer aumentar los ingresos de sus empresas durante los próximos doce meses.
Y 6 de cada 10 se van a centrar en buscar una mayor eficiencia operativa como actividad prioritaria. El 42% prevé un aumento de la inversión en tecnología, el 32,2% buscará una alianza estratégica con otro socio, un 28,1% se plantea abrirse a nuevos mercados e incluso, 1 de cada 5, lanzar un nuevo producto o servicio. Solo el 18,5% de ellos se plantea una optimización de puestos de trabajo o reducción de la plantilla.
Como es de esperar, estas estrategias varían y se adaptan a la realidad de cada empresa, y a su tamaño. Así, las medianas empresas son las que se centrarán en mayor medida en buscar esa mayor eficiencia operativa (68,1%) pero también son las que en mayor medida prevén ajustes de plantilla (24,5%).
La crisis del coronavirus está impulsando la llegada al mercado de seguros de impago del alquiler fraudulentos y su contratación por parte de los propietarios, que buscan una manera de proteger los ingresos que logran de las rentas de sus inmuebles.
Según las cifras que maneja el Observatorio Español del Seguro del Alquiler (OESA), la proliferación de estos falsos seguros de impago podría afectar a unos 50.000 propietarios, que se encontrarán sin coberturas ante un problema de morosidad de su inquilino. Y no podemos olvidar que en apenas dos meses se están disparando los impagos del alquiler, alcanzado el 15%, según la asociación de propietarios ASVAL.
«El covid-19 está poniendo al descubierto el problema de los falsos seguros. Se comercializan como seguros que cubren los impagos llegando, incluso, a garantizar la renta mensual. Suelen acogerse a campañas de difusión masivas que llevan a engaño, pero la realidad es que no están respaldados por ninguna compañía aseguradora, por lo que en caso de impago de rentas no es posible asegurar ni garantizar el pago al propietario», explica el observatorio, que insiste en que pueden quedar desprotegidos. «Estos productos se venden enmascarados con los apelativos de seguros, garantías, pólizas o similares. El propietario lo adquiere como si fuera un seguro emitido por una compañía supervisada, pero no es así”, sostienen desde el observatorio.
Con el fin de evitar que se contraten este tipo de productos fraudulentos y que el propietario sepa cómo hacerlo con plenas garantías, el observatorio insiste en la necesidad de comprobar que la empresa que ofrece el seguro está registrada.
«Las únicas garantías que pueden cubrir el impago de la renta del alquiler con absoluta solvencia son los seguros de impago creados por las compañías de seguros registradas en la Dirección General de Seguros y comercializados directamente por ellas, a través de corredores, agentes exclusivos o colaboradores externos. Dichas aseguradoras están sometidas a Solvencia II, que acreditafondos suficientes para operar y pagar indemnizaciones por exigencia de la Dirección General de Seguros», explica el organismo. En este buscador del Ministerio de Economía se puede realizar la comprobación.
Además, ofrece unos consejos prácticos a tener en cuenta:
1. Revisar qué y quién está detrás del producto. Desde OESA recomiendan analizar las campañas de publicidad y resto de mensajes, especialmente si son muy llamativos o insistentes. Así, recomienda investigar en internet y evitar contratos con empresas o marcas con críticas fundadas de los usuarios, ya que algunas incluso han tenidos problemas legales, según el estudio. Ante la duda, el consejo es comprobar en el buscador si la empresa está registrada.
2. Sospechar de productos que pagan siempre un determinado día del mes y gestionan completamente el alquiler. El observatorio asegura que «algunos son casos de venta piramidal en los que las incidencias se pagan con las nuevas ventas. Pero no son empresas con solvencia comprobada a través de la Dirección General de Seguros».
3. Sosepchar de los precios agresivos. También pide estar alterta de aquellos productos con un precio demasiado competitivo respecto al mercado y que además solicitan pocas exigencias para los inquilinos, o de aquellos que afirman que no tienen morosidad.
4. Comprobar antes de contratar. Otra recomendación es revisar detenidamente la web de presentación y venta del producto y comprobar que trabaja con compañías aseguradoras.
5. Una aseguradora o empresa de seguros debe estar detrás de la póliza. Es clave comprobar que el vendedor es la propia aseguradora, un mediador de seguros (corredor y agente de seguros) o colaborador externo con formación homologada. Entre las compañías más habituales están Arag, DAS, Mutua de Propietarios y Allianz.
6. Comparar el mercado. OESA asegura que un punto a favor es que la página disponga de un simulador o comparador que facilite el precio del seguro con las diferentes aseguradoras del mercado, igual que sucede por ejemplo con los seguros de los vehículos.
7. Solicitar una comparativa de las coberturas. Y es que el observatorio recuerda que no todas las aseguradoras ofrecen lo mismo. «Meses de rentas, abogado, procurador, actos vandálicos… ¿Hay franquicia? ¿Hay carencia?», insiste.
Este verano algunas comunidades de vecinos han decidido no abrir la piscina al estimar excesivo el gasto que hay que hacer para garantizar las medidas de seguridad e higiénicas para evitar el contagio del covid-19. Los propietarios deben decidir cómo administrar el superávit que genera esta decisión del gasto presupuestado. Y los inquilinos podrían pedir una rebaja de la renta si el uso de la piscina está contemplado en el contrato de alquiler.
Consejos de cómo actuar ante el cierre de la piscina comunitaria
Para los propietarios
Cumplir con la normativa de distancia e higiene implica más gasto para las comunidades de vecinos, pero esta cuantía varía en función de las características de la piscina, del aforo habitual, el espacio disponible y, sobre todo, del número de vecinos por urbanización. Además, en algunos casos es necesario la contratación de más personal para controlar el aforo, una mayor limpieza, etc. Decisiones que son asumidas por el presidente de la comunidad y el administrador de fincas.
En caso de no abrirse la piscina, el gasto presupuestado para esta partida para este verano no se consumirá, con lo que la OCU aconseja que las cuentas se hagan al cierre del ejercicio y en ese momento decidan qué hacer con él. En cualquier caso, la decisión corresponde a la Junta de Propietarios, y se han de someter a lo que decida la mayoría. OCU considera que ese gasto no consumido podrían destinarlo a aumentar el fondo de reserva, al pago de una derrama extraordinaria pendiente, o incluso a rebajar las cuotas ordinarias para 2021, ya que en principio es preferible no ir modificando las cuotas ordinarias con base a resultados extraordinarios, por cuestiones de orden y planificación, para no tener que ir variando las cuotas cada año.
Patricia Briones, abogada del Colegio de Administradores de Fincas de Madrid (CAFMadrid), asegura que “el sobrecoste que supone la contratación de un servicio de limpieza diaria así como la necesidad de contratar a un controlador como medida de auxilio para garantizar que no se sobrepase el aforo permitido, ha hecho replantearse si compensa o no abrir la piscina”.
“Esta decisión en muchos casos ha sido adoptada por el presidente o junta directiva, pero en otros y siguiendo el criterio del CAFMadrid ha sido esperar a ver en qué condiciones quedaba la normativa una vez finalizase el estado de alarma y adoptar una decisión con mayor seguridad. Si finalmente la comunidad decide no abrirla, la junta decidirá que destino darle a ese remanente y o bien repartirlo entre los propietarios, rebajar las cuotas o bien destinarlo a otro fin”, añade Briones.
Para los inquilinos
Si el uso de la piscina está contemplado en el contrato de arrendamiento, el inquilino puede pedir al arrendador una rebaja temporal de la renta. Aunque la OCU asegura que, al no ser una cuestión automática, en caso de disputa la decisión última siempre quedaría en manos de un juez. Si bien, OCU no aconseja en ningún caso acudir a un proceso judicial por este motivo. En su lugar, se recomienda que las partes lleguen a un acuerdo, que puede consistir en la rebaja de la renta o en otra compensación.
A modo orientativo, OCU estima que la reducción de la renta podría acordarse entre un 10% y un 20% durante los meses de uso habitual de la piscina en los que esta estará indisponible.
ER La tecnología blockchain (cadena de bloques) posibilita la realización de transacciones de todo tipo, incluyendo las energéticas, de una forma descentralizada y garantizando en todo momento la trazabilidad entre el origen y el destino de la información, lo que abre un gran abanico de aplicaciones en múltiples sectores. Lo cuentan en BlockchainFue, iniciativa que ha sido impulsada por el grupo de investigación BAES y auspiciada por la Fundación Empresa-Universidad de Alicante (Fundeun). Las entidades fundadoras de BlockchainFue, entre las que se encuentra la Cooperativa Eléctrica de Crevillent (Grupo EnerCoop), se han constituido bajo la fórmula de cooperativa, «por ser la que mejor encaja en la visión colaborativa, participativa, descentralizada y abierta que rigen tanto este proyecto como la propia tecnología».
La nueva cooperativa presume de contar entre sus socios «con empresas líderes en los sectores productivos y de servicios», y declara entre sus objetivos el «fomentar el empleo de esta tecnología en la Administración Pública y en la empresa privada». La primera cooperativa que ofrece una red pública de tecnología blockchain, que así se presenta, se constituyó formalmente el pasado día 3 de junio en Valencia, si bien la firma fue ratificada al día siguiente en la Notaría del municipio de Crevillent (Alicante) y en otras 6 notarías repartidas por todo el territorio nacional, debido a los condicionantes derivados de la crisis del Covid19, que impidieron la presencia física de todos los socios. El acto de firma fue presidido a través de videoconferencia por el vicerrector de Campus y Tecnología de la Universidad de Alicante, Rafael Muñoz. Los socios de esta iniciativa empresarial, denominada como se dijo BlockchainFUE, se han constituido «bajo la fórmula de cooperativa valenciana, por ser la que mejor encaja en la visión colaborativa, participativa, descentralizada y abierta que rigen tanto este proyecto como la propia tecnología». En concreto, los socios fundadores han sido la Fundación Empresa Universidad de Alicante (Fundeun), el Colegio de Registradores de la Propiedad de España, Caixa Popular-Caixa Rural Coop de Crèdit V, la Cooperativa Eléctrica de Crevillent (Grupo EnerCoop), el Consejo General de Colegios de Administradores de Fincas de España, Dynastic Explotaciones SL, KH Vives SL, la Agencia de Tecnología y Certificación Electrónica de la Generalitat Valenciana (ACCV), el Instituto Tecnológico de Castilla y León (ITCL), y Zeumat ZityCard S.L.
Manuel Cazorla, presidente de la cooperativa en representación de Fundeun: “esta red va a permitir muy pronto a la Comunitat Valenciana ser un referente nacional e internacional en una de las tecnologías clave en la nueva economía del conocimiento, puesto que supone crear escenarios más fiables respecto a la trazabilidad de la información, la transmisión del valor y la relación de confianza de las empresas con los clientes y proveedores»
Carmen Pastor Sempere, directora del grupo BAES e impulsora de este proyecto: “tanto la tecnología como la forma jurídica adoptada para este proyecto son los mejores cimientos de cara a un crecimiento exponencial del teletrabajo y la digitalización generalizada de las empresas y administraciones. La cooperación y tecnologías como Blockchain, serán la clave en la etapa postCovid”.
Joaquín Mas, director general de la Cooperativa Eléctrica de Crevillent: “el espíritu colaborativo que rige este proyecto es el que ha permitido generar sinergias y conformar una cooperativa multisectorial, algo poco habitual, integrándose sectores tan aparentemente dispares como los de la Administración Pública, el energético, el financiero, la automoción, la hostelería, las TICs y las universidades e institutos tecnológicos. Es un orgullo para nuestra entidad que entidades tan representativas apuesten por la contribución del Grupo Enercoop para formar parte, como fundadores, de iniciativas tan pioneras y punteras, lo que evidencia el prestigio de nuestra compañía en el mercado»
El desarrollo tecnológico en el que descansa la red ha sido diseñado e implementado por Ramón Martínez, también miembro del grupo BAES y experimentado desarrollador informático, que recoge todas las mejoras que en las pruebas de concepto previas ha ido desarrollando el grupo BAES durante los meses anteriores.
La secretaría del Consejo rector de la cooperativa BlockchainFUE será ocupada por el Colegio de registradores de la Propiedad, y Mercantiles, representado por María Begoña Longas Pastor, mientras que el cargo de tesorero residirá en Caixa Popular, representada por Rafael Barba. La Cooperativa Eléctrica de Crevillent (Grupo Enercoop), representada por su director general, Joaquín Mas, ocupará una de las tres vocalías.
Joaquín Mas (EnerCoop): “transición energética y transformación digital constituyen un binomio inseparable y serán dos de los pilares de la nueva economía; la tecnología blockchain posibilitará las transacciones energéticas peer-to-peer [persona a persona] vinculadas a nuevas instalaciones de producción renovable destinadas al autoconsumo colectivo, las cuales esperamos que jueguen un papel destacado en los próximos años. En este sentido, esta tecnología facilitará la democratización de la energía y permitirá la monetización o compensación de las transacciones energéticas entre la ciudadanía”
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